Na de bouwfraude wilden Cor Boonstra en Henk Koop van de Groningse Koop Groep weer een succesverhaal te maken. Maar achter de schermen ontspon zich een treurspel vol probleemprojecten, financiële trucs en onbetrouwbare zakenpartners.

(Eerder gepubliceerd in Quote, februari 2013)

Misschien kan Henk Koop zich voorlopig beter niet in de buurt van Barendrecht laten zien. De werknemers van de tot voor kort aldaar gevestigde kabel- en pijpenlegger Nacap Benelux, jarenlang een belangrijk onderdeel van de Koop Groep, zijn namelijk niet zo blij met hun vroegere baas. En dat is nog zacht uitgedrukt. De divisie die jarenlang steevast miljoenen euro’ s winst noteerde, een eigen vermogen had van tientallen miljoenen en gold als het ‘ goudhaantje’ van de hele Koop Groep, is sinds mei 2011 failliet. En dat is volgens veel oud-werknemers voornamelijk de schuld van Henk Koop. ‘ Als ik hem hier op de parkeerplaats zie lopen, geef ik extra gas’ , omschrijft een van die medewerkers de heersende opinie jegens de Groningse bouwmagnaat. ‘ Toen we net in financiële moeilijkheden zaten, kwam Koop hier op een zeepkist uitleg geven. Hij voelde zich hier onder vrienden, zei hij. Nou, een paar maanden later had hij zo’ n bezoek waarschijnlijk niet overleefd.’

Het Koop-concern heeft, onder het bewind van Koop en voormalig Philips-baas Cor Boonstra, Nacap Benelux bewust kapot laten gaan, vindt men in Barendrecht. Door er jarenlang stelselmatig geld uit te trekken, kwam het bedrijf in de loop van 2010 in de financiële problemen. Ineens kregen werknemers hun salarissen te laat, werkten tankpassen niet meer en moesten onderaannemers steeds langer wachten op hun geld. En dat laatste is geen goed idee in de aannemerij, merkten de bestuurders van Nacap Benelux. Na een paar onvriendelijke bezoekjes en bedreigingen besloot de directie op een gegeven moment zelfs een paar openstaande reke-ningen uit eigen zak te betalen, om maar van de bedreigingen af te zijn. Zijn laatste restje krediet verspeelde Koop vervolgens door na het bankroet te weigeren vergoedingen uit het vastgelegde sociaal plan uit te keren aan de werknemers die met lege handen op straat stonden. Volgens de werknemers had al deze ellende helemaal nooit hoeven gebeuren, als de bedrijfstop maar niet voortdurend alle inkomsten had opgeëist. Immers, zelfs na probleemjaar 2010 noteerde het bedrijf nog een nettowinst van meer dan zeven miljoen euro.

De Rotterdamse curator Henk van Rootselaar, die het faillissement onderzoekt, deelt die mening en sleept Koop en Boonstra daarom voor de rechter. In de dagvaarding die hij aan de twee topondernemers stuurde en die in handen is van Quote omschrijft hij de divisie in Barendrecht als ‘ de financiële locomotief van het Koop-concern’ . Het faillissement werd volgens Van Rootselaar veroorzaakt doordat ‘ in de loop van enkele jaren een vordering [van Nacap Benelux op de Koop Groep] was ontstaan van vele tientallen miljoenen’ . Op het moment dat de zaak failliet ging, was die zelfs opgelopen tot 92 miljoen euro. De curator vermoedt bovendien dat de concerntop in de maanden voor het faillissement een sterfhuisconstructie heeft opgezet: winstgevende onderdelen die onder Nacap Benelux vielen, zoals Nacap UK en alle contracten met Gasunie, werden begin 2011 overgeheveld naar andere delen van het Koop-concern. En twee maanden voor het bankroet werd het bedrijf nog even omgedoopt in Hogenboom Benelux. In april mogen Koop en Boonstra zich melden bij de rechtbank in Rotterdam.

Bullebak

Zo’ n juridische knokpartij was wel het laatste dat Koop en Boonstra voor ogen hadden toen ze in het najaar van 2004 in zaken gingen. Beiden waren juist vastbesloten te werken aan eerherstel na het oplopen van een paar zakelijke smetten. Cor Boonstra had zich kort daarvoor bij de rechter moeten verantwoorden wegens vermeende handel met voorkennis in aandelen Endemol en Ahold. Bij het laatste bedrijf was hij zelf commissaris, bij Endemol was zijn toenmalige vriendin Sylvia Tóth toezichthouder geweest. De rechter legde hem een boete op van 135 duizend euro voor het te laat melden van de handel in aandelen Ahold bij de AFM. In de Endemol-zaak werd hij vrijgesproken. En Henk Koop was met zijn wegenbouwbedrijf Koop Tjuchem in 2001 aangemerkt als een van de belangrijkste verdachten in de bouwfraudeaffaire. Na jaren procederen zou hij uiteindelijk worden vrijgesproken, maar in 2004 was zijn bouwimperium er wel ernstig door aan het wankelen gebracht. De drie banken die hem financierden ABN Amro, Friesland Bank en Rabobank drongen er bij Koop op aan een paar interim-managers van Boer & Croon naar Villa Gelria te sturen, het monumentale hoofdkantoor van de Koop Groep in Groningen. Die zouden wel even orde op zaken komen stellen. Maar Koop moest daar helemaal niets van hebben. ‘ Over het algemeen zul je weinig ondernemers vinden die blij zijn met de komst van zulke types’ , zegt Koops biograaf en goede bekende Hans Broekhuis. ‘ Tel daar een factor zoveel bij op, dan heb je een idee hoe Henk Koop zich daaronder voelde. Dat vond hij verschrikkelijk.’

Gelukkig voor hem slaagde Koop erin de duurbetaalde puinruimers buiten de deur te houden. Via bedrijvendokter Willem Haverkamp, die eerder met succes bedrijfsonderdelen had verkocht bij Philips, kwam de Groninger in contact met Cor Boonstra en Luxaflex-koning Ralph Sonnenberg, die in oktober 2004 voor ruim vijftig miljoen euro een controlerend belang in het bouwconcern namen. Waar Sonnenberg op de achtergrond bleef en later zijn aandelen aan Boonstra zou overdoen ging Boonstra zich vanaf dat moment intensief met de Koop Groep bemoeien. Samen met Koop vormde hij een tweekoppige raad van bestuur. ‘ Onder die voorwaarde ben ik ook in het bedrijf gaan investeren’ , zei Boonstra daar later over tegen dagblad De Pers. ‘ Dit was een prachtige kans. Minimaal drie dagen in de week werk ik samen met Henk Koop in het bestuur van Koop.’ Daarvoor kwam hij dan vanuit zijn woonplaats in België naar Groningen gereisd. Ook werd Boonstra voorzitter van de raad van commissarissen, waar hij voortaan dus toezicht hield op zichzelf. Het leverde een bijzondere combinatie op in Villa Gelria. Aan de ene kant de welbespraakte topbestuurder Boonstra met zijn enorme internationale netwerk, aan de andere kant de streng gereformeerde selfmade ondernemer Koop, de boerenzoon die zijn bouwbedrijf had genoemd naar het Groningse dorp Tjuchem waar hij vandaan komt. En terwijl Boonstra zijn gesprekspartners doorgaans allervriendelijkst te woord stond, profileerde Koop zich met genoegen als een bullebak. Nieuw aangenomen directeuren begroette hij doorgaans met een prikkelende boodschap: ‘ Alle ganzen in mijn tuin hebben de naam van een directeur die ik heb ontslagen. Er is er één die nog geen naam heeft.’ Een medewerker uit die tijd: ‘ Dat is Henks idee van humor. Ze bestuurden het concern een beetje als good cop, bad cop. En dat werkte prima.’

Maar na die aandelendeal ging eerst matchmaker Haverkamp zelf aan de slag met de sanering van de Koop Groep. ‘ Dat ging redelijk goed’ , vertelt de bedrijvendokter via de telefoon vanuit zijn huidige woonplaats Parijs. ‘ We hebben het bedrijf opgekrikt; het was snel weer weg bij de afdeling bijzondere kredieten van de banken.’ Voortaan zou het Groningse concern op drie pijlers rusten: de internationale kabel- en pijpleidingentak Nacap, bouwer Geveke en windenergiebedrijf KDE Energy. De besmeurde wegenbouwtak Koop Tjuchem werd verkocht. Zijn bij Philips verdiende bijnaam ‘ De Beul’ maakte Haverkamp waar door Nacap-directeur Jan Koop, Henks bloedeigen broer, op de keien te zetten wegens disfunctioneren. Deze spande daarop een rechtszaak aan en vertrok uiteindelijk met een miljoen euro op zak uit het concern van zijn broer. Na een kleine twee jaar hield Haverkamp het voor gezien. ‘ Dat wisten we van tevoren, hoor’ , zegt hij. ‘ Eigenlijk was ik een soort zetbaas, de verdere uitvoering ging Koop weer zelf doen. Je kunt niet twee kapiteins op één schip hebben. Koop is een mannetjesputter, een eigenzinnig iemand. Dus op dat moment was het beter om weer op te stappen.’

CASH POOL-SYSTEEM

Op papier was vanaf dat moment Boonstra ceo en Koop alleen lid van de raad van bestuur (in 2009 zouden ze die rollen omdraaien). Toch beschouwden veel medewerkers Henk Koop nog steeds als de uiteindelijke roerganger van het bedrijf. Hij had het concern eigenhandig opgebouwd, hij werkte er dag en nacht, kortom, in Villa Gelria was Koop de baas. Een directe medewerker: ‘ Boonstra was in feite toch meer een gedelegeerd commissaris.’ Onder hun gezamenlijke bewind lieten de boeken van het concern al snel weer prima winsten zien en de omzet groeide tot boven de achthonderd miljoen euro. Dus hoorde je bij de verschillende werkmaatschappijen van de Koop Groep vrijwel niemand klagen over het feit dat elke binnenkomende euro eerst op de rekening van de holding gestort moest worden. Want zo werkte het: de inkomsten van de verschillende bedrijfsonderdelen stroomden via een cash pool-systeem altijd eerst naar de centrale bankrekening in Groningen. Zo kon de top van het concern altijd tot de laatste cent beschikken over alle wereldwijde inkomsten. De bestuurders Koop en Boonstra en hun financiële rechterhand Gerrit-Jan Schaap bepaalden vervolgens hoeveel geld er naar de verschillende onderdelen van het bedrijf terugvloeide. In de praktijk kwam het er vaak op neer dat vanuit Groningen nieuwe bouwprojecten of verliesgevende bedrijfsonderdelen (deels) gefinancierd konden worden met geld dat werd verdiend in de winstgevende delen van het concern. De takken van Nacap in Duitsland, Italië en Rusland leden bijvoorbeeld structureel miljoenen euro’ s verlies per jaar. De tekorten in die divisies werden aangevuld met de inkomsten uit onder andere de winstgevende pijpleidingenbusiness in Australië en het Midden-Oosten. En natuurlijk uit de winsten die Nacap Benelux boekte dankzij grote vaste contracten met bedrijven als Eneco en Gasunie.

Zo sijpelde in de loop der jaren steeds meer geld weg uit de Nederlandse tak: volgens de curator was eind 2008 een bedrag van 44,5 miljoen euro uit Nacap Benelux getrokken. Een jaar later was die rekening opgelopen tot 83,5 miljoen en eind 2010 stond 84,4 miljoen euro open. Een megavordering die in theorie natuurlijk door het moederconcern zou moeten worden terugbetaald. Maar dat was nou juist het probleem: intern wist iedereen al jaren dat die vordering oninbaar was. Het geld was simpelweg verdampt in andere krochten van het Koop-concern. Al in augustus 2009 rapporteerden bestuurders uit Barendrecht in een vertrouwelijke memo aan Koop en Boonstra dat met de onttrekkingen bij Nacap ‘ de continuïteit op het spel werd gezet’ .

Maar als dat toen al bekend was, waarom trok accountant KPMG dan nooit aan de bel bij het controleren van de jaarcijfers? De boekencontroleurs konden toch zien dat er miljoenen werden weggesluisd, die nooit terugkwamen? In de dagvaarding geeft Van Rootselaar het antwoord: door met geld heen en weer te schuiven, hield de Koop Groep de probleemvordering jarenlang buiten de boeken. In de laatste week van 2010 bijvoorbeeld stortte de holding volgens de curator een bedrag van honderd miljoen euro op de rekening van Nacap Benelux, om dat op 3 januari 2011 doodleuk weer terug te boeken. Van Rootselaar: ‘ Deze truc met het rond de jaarwisseling heen en weer boeken van een zeer substantiële schuld vond [& ] jaarlijks plaats.’ Volgens de curator is er dan ook ‘ geen andere conclusie gerechtvaardigd dan dat met het noteren van dit schijnbedrag in de jaarrekening als liquide middelen sprake is van misleiding van de crediteuren en het presen-teren van misleidende jaarcijfers’ .

Opliegen

Dat is nogal een beschuldiging. Maar wat verder speurwerk leert dat de truc met het strategisch overboeken van geld niet het enige onderdeel van de boeken is waarbij betrokkenen achteraf hun vraagtekens plaatsen. Het lijkt erop dat binnen het Koop-concern vaker met de boeken is gerommeld. Want misschien zaten de accountants bij Nacap Benelux dan te snurken, begin 2010 trok hetzelfde KPMG wél aan de bel bij de holding. Volgens een reeks direct betrokkenen sloegen de accountants alarm bij het controleren van de boeken over 2009, omdat al jaren voor tientallen miljoenen euro’ s aan claims in de boeken stonden die nooit werden geïnd. Van opdrachtgevers in onder meer Thailand en Rusland zou de Koop Groep nog gigantische bedragen tegoed hebben, in veel gevallen wegens vermeend meerwerk bij het uitvoeren van projecten. De accountants vroegen zich af of die claims wel realistisch waren. Onder leiding van Jan Gijsbert Bakker, lid van de raad van bestuur en head of audit, stelde KPMG een onderzoek in. ‘ Ze wilden meer informatie hebben’ , vertelt een betrokkene. ‘ Henk Koop ontving hen zelfs in Azië om uitleg te geven. Het werd een hele show om hen ervan te overtuigen dat de boeken wél klopten.’ Maar volgens meerdere bronnen hoog in het concern was het toch echt zo dat de Koop Groep met onrealistische claims de jaarrekeningen oppoetste. Intern geloofden velen dat die claims vooral tot doel hadden gemakkelijker nieuw kapitaal los te krijgen bij de banken. Want door acquisities en het feit dat veel grote bouwprojecten vooraf externe financiering nodig hadden, was de kapitaalbehoefte van het Koop-concern altijd groot. In maart 2010 had het bankenconsortium van ABN Amro, Friesland Bank en Rabobank in totaal 240 miljoen euro aan krediet verstrekt aan de Koop Groep. Een direct betrokken bron: ‘ We waren er nogal goed in om zulke bedragen hoger in de boeken te zetten dan ze daadwerkelijk waren om zo kredieten te krijgen van de banken.’ Een andere ingewijde uit de top van Koop verklaart: ‘ Op het moment dat KPMG aan de bel trok, stond voor tachtig tot negentig miljoen euro aan claims in de boeken waarvan iedereen wist dat ze nooit zouden komen. Ja, je kunt stellen dat dat bedoeld was om de banken te misleiden.’

Uiteindelijk keurde KPMG in juli 2010 de jaarcijfers over 2009 alsnog goed, maar een jaar later hielden de accountants wel hun poot stijf. Ze weigerden de jaarcijfers over 2010 van een goedkeurende verklaring te voorzien. En dus deponeerde een van Nederlands grootste bouwconcerns bij de Kamer van Koophandel een jaarverslag zonder goedkeurende accountantsverklaring die ontbreekt tot op de dag van vandaag. En andere betrokkenen wijzen op nog een geval van het oppoetsen van de boeken: de poging om vanaf het voorjaar van 2010 de werkmaatschappij Nacap te verkopen aan het Oostenrijkse concern Habau. Die onderhandelingen werden voornamelijk gevoerd door Henk Koop en Nacap-directeur Victor Aquina. Aanvankelijk spraken de partijen over een verkoopprijs van rond de 248 miljoen euro, maar tijdens de due diligence ontdekten de Oostenrijkers dat het Koop-concern sommige cijfers wel erg gunstig voorstelde. ‘ Ook in die gesprekken werden getallen verdraaid en aangepast. De waarde van de activiteiten in Saoedi-Arabië bijvoorbeeld, of de prognoses voor het jaar 2011. De Oostenrijkers ontdekten zelfs hele bv’ s waarvan men eerder het bestaan niet wist. De boekhouding was wat dat betreft een rommeltje. We waren zaken constant aan het opliegen’ , zegt een ingewijde. Dat het overnamebod na moeizame onderhandelingen eind 2010 was gedaald naar 116 miljoen euro, was misschien dus niet zo heel verrassend.

Overigens sloeg de raad van commissarissen geen enkele keer alarm over de creatieve manier van boekhouden binnen de Koop Groep. Dat rvc-voorzitter Boonstra geen problemen had met de beslissingen van bestuurder Boonstra lag uiteraard voor de hand, maar ook toezicht-houders Johannes Bouma en Willem de Vlugt lieten de bedrijfs-top boekhoudkundig begaan. ‘ Als commissarissen hielden wij ons bezig met het risicoprofiel en de grote contracten’ , zegt De Vlugt daar nu over. ‘ Kantoorwerkzaamheden, daar bemoeiden wij ons niet mee.’

Gladde praatjesmakers

De laatste jaren raakte het concern, mede door de crisis in de bouwsector, steeds dieper in de problemen. Het aantal nieuwe grote opdrachten droogde op, de projecten in Italië en Duitsland bleven structureel verliesgevend, de takken in Thailand en Rusland noteerden in 2010 zelfs tegen de dertig miljoen euro verlies. Aan het einde van dat jaar was al het eigen vermogen, dat twee jaar daarvoor nog 150 miljoen euro bedroeg, volledig verdampt. Het concern schoot diep in de rode cijfers en de schuld bij de banken liep gestaag op richting de driehonderd miljoen euro. Boonstra, die wegens hartproblemen in de loop van dat jaar zijn taken als actief bestuurder al had moeten neerleggen, was zijn aandelen liever vandaag dan morgen kwijt. Verschillende betrokkenen zeggen dat hij om die reden in het najaar van 2010 bij Koop een dividenduitkering van 44,5 miljoen euro afdwong daarmee zou hij zijn verdampte investering uit 2004 kunnen compenseren. Dat geld moest, zoals zo vaak, uit de kas van Nacap Benelux komen. Maar uit interne memo’ s blijkt dat in de maanden daarna discussie over het dividendvoorstel ontstond: de aandeelhouders een fors bedrag uitkeren, terwijl het bedrijf zelf in betalingsproblemen zat, zou nog weleens gedoe kunnen opleveren. Zeker als Nacap Benelux daarna onverhoopt failliet zou gaan, zo noteerde een adviseur van het concern. ‘ Uitbetaling zal m.i. door de curator zeker teruggedraaid worden.’ Of het dividend uiteindelijk is betaald, is niet duidelijk. De lezingen van verschillende betrokkenen daarover lopen uiteen.

Op 18 februari 2011 ontbood Henk Koop vertegenwoordigers uit alle geledingen van het concern in Groningen voor crisisberaad. Hij had slecht nieuws. De voorgenomen deal met Habau was nog steeds niet rond en een kort daarvoor verkregen extra noodkrediet van vijftien miljoen euro kon de Koop Groep niet terugbetalen. Er was snel nieuw kapitaal nodig, anders dreigde het faillissement van het hele concern. De banken wilden dat alleen voorkomen onder twee harde voorwaarden: Koop moest terugtreden uit de raad van bestuur en ook de hele raad van commissarissen moest zijn biezen pakken. Daarnaast eisten de banken dat twee interimmers van Boer & Croon het roer zouden overnemen. Zij zouden dan onderzoeken hoe de verschillende onderdelen van het concern voor een gunstige prijs in de verkoop konden worden gezet. Verslagen voegde Koop eraan toe dat hij geen andere mogelijkheid zag dan akkoord te gaan met die voorwaarden. Van harte ging dat uiteraard niet. Koop bleef officieel aan als adviseur van de nieuwe raad van bestuur, die vanaf eind februari bestond uit ceo Okke Koo en financieel directeur Edward van der Veen. Maar in de praktijk betekende het dat Koop gewoon in zijn kamer in Villa Gelria bleef zitten en dat Koo zich moest installeren in de oude werkkamer van Boonstra. Koop was niet van plan die gladde praatjesmakers van Boer & Croon zijn bedrijf zonder slag of stoot in de uitverkoop te laten zetten. ‘ Nee, hij was daar niet blij mee’ , zegt een direct betrokkene. ‘ Dat was ook wel logisch, want het ging uiteindelijk om het afbreken van zijn levenswerk.’

Gebakken lucht

De betrokkenheid van Koo en Van der Veen zou ook niet bepaald uitdraaien op een succes. Van de banken kregen ze nog een noodkrediet van 36 miljoen euro, waarvan 29 miljoen gebruikt moest worden om Nacap Benelux rustig en op een nette manier te liquideren. Maar volgens de curator verdween ook dat geld op miraculeuze wijze in andere delen van het bedrijf, waardoor Nacap Benelux op 16 mei 2011 alsnog failliet ging. Vanwege die verdwenen 29 miljoen euro houdt de curator nu ook Koo verantwoordelijk voor het faillissement, en mag hij zich dus bij de rechtbank melden.

Koo en Van der Veen slaagden er ook niet in om Nacap aan Habau te verkopen, mede doordat de Oostenrijkers de financiering niet rond kregen. Henk Koop kwam daarom in de vroege zomer van 2011 op eigen houtje met een andere oplossing aanzetten. Hij had een investeerder gevonden die het hele concern wel wilde overnemen en een groot deel van de bankschulden aflossen. Omdat ze beiden een boerenachtergrond hadden, klikte het meteen tussen hen. Pat McGarry heette de man, een Ierse multimiljonair die zijn geld had verdiend in de offshorebusiness en nu in de windmolens zat. Om die reden was hij zeer geïnteresseerd in Koops windenergietak KDE Energy. De rest van het concern nam hij op de koop toe; die takken zou hij zelf wel weer kunnen doorverkopen. Hij zei bereid te zijn bij de overname het grootste deel van de schuld aan de banken af te lossen. Tijdens een assessment van vijf weken checkten de banken samen met aandeelhouders Koop en Boonstra de antecedenten van McGarry. Die zagen er prima uit: hij kon rekeningen overleggen waaruit bleek dat hij tussen de twee- en driehonderd miljoen dollar had geparkeerd op rekeningen in de Verenigde Staten. En de man die namens McGarry de meeste onderhandelingen voerde, de Britse ondernemer David Kipling, had veel ervaring met investeringen in windenergie. Half september 2011 tekenden de partijen de overeenkomst: met zijn fonds Maverick Wind zou McGarry het hele Koop-concern overnemen. Een onverwachte werelddeal; eindelijk kon in Villa Gelria weer eens feest worden gevierd. Bijkomend voordeel was dat de niet geliefde bestuurders van Boer & Croon per direct hun biezen pakten. Het leek bijna te mooi om waar te zijn.

En dat was het ook, want het beloofde geld van McGarry kwam niet. Niet na een week, niet na een maand. Niets. De Ier bleek geen ondernemer in windenergie te zijn, maar een handelaar in gebakken lucht. ‘ Op een gegeven moment moest hij wel een keer over de brug komen. Maar toen bleek dat het geld dat hij beweerde te hebben, er helemaal niet was’ , zegt een betrokkene. ‘ Het was een fantast. De bankdocumenten die hij liet zien, waren waarschijnlijk vervalst. Achteraf is dat toch te weinig gecheckt. Maar het zag er gewoon heel goed uit.’

Puinruimer

Na die pijnlijke vergissing besloten de banken zelf orde op zaken te stellen. Henk Koop kreeg, zoals een betrokkene het omschrijft, ‘ de rode kaart’ . Erkend financieel slager Jan Meines, voormalig directeur van de afdeling bijzondere kredieten van ABN Amro, werd aangesteld als de ultieme puinruimer. In het voorjaar van 2011 was hij al op verzoek van de banken commissaris van de Koop Groep geworden, vanaf januari 2012 ging hij de nieuwe saneringsoperatie leiden. Met de banken kwam hij een nieuwe herfinanciering overeen, waarmee het totaal aan uitstaand krediet opliep naar 342 miljoen euro. Het afgelopen jaar besteedde Meines vooral aan het onderbrengen van de gezondste delen van het concern, zoals de windenergietak KDE Energy, in de nieuwe holding AFR Investments. Die naam is een subtiele verwijzing naar de eigenaren: ABN Amro, Friesland Bank en Rabobank. De smeulende resten die overbleven in de Koop Groep worden nu zo gunstig mogelijk opgepoetst en daarvoor zoekt Meines de komende tijd geïnteresseerde kopers. Hoogstwaarschijnlijk zien de banken een aanzienlijk deel van hun 342 miljoen uitgeleende euro’ s niet terug.

En Koop en Boonstra? Hun aandelen zijn weinig meer waard. Henk Koop verdween daarom afgelopen najaar van de Quote 500, na meer dan een decennium. Boonstra staat daar dankzij een reeks andere investeringen nog net op. Wat nog rest is een gang naar de rechter. Curator Van Rootselaar zegt het volledige boedeltekort van naar schatting driehonderd miljoen euro op hen te willen verhalen. Volgens insiders wordt inmiddels achter de schermen gewerkt aan een schikking en zou de uiteindelijke schade nog kunnen meevallen. Maar dat neemt niet weg dat het avontuur dat Koop en Boonstra ruim acht jaar geleden aangingen, is uitgedraaid op een tragische mislukking. ‘ En dat is heel sneu’ , zegt de Groningse ondernemer Eddy Maas, die Koop goed kent. ‘ Henk Koop is toch jarenlang de succesvolste ondernemer van Noord-Nederland geweest. Heel treurig als je dan zo onderuit gaat.’