Sanoma noemde zich vroeger trots ‘de grootste tijdschriftenuitgever van Nederland’. Inmiddels heeft de neergang harder toegeslagen dan bij welke concurrent dan ook. De onstuitbare ondergang van een bladenconcern.

(Eerder gepubliceerd in Quote, januari 2014)

De Fin Harri-Pekka Kaukonen is begin januari 2011 een paar dagen officieel in dienst als hij alle medewerkers van Sanoma een mail stuurt. Vanachter zijn computerscherm op het hoofdkantoor in Helsinki zet de kersverse ceo iedereen meteen op scherp. Met hem aan het roer waait er een nieuwe wind, en dat mogen zijn mensen best weten. Hij tikt een paar stevige aankondigingen: hij zal de organisatie van onder tot boven doorlichten, nieuwe manieren zoeken om winst te maken en waar mogelijk kosten besparen. Hij sluit zijn mail af met een handreiking: iedere werknemer die een goed idee heeft, mag zich bij hem melden. Ook op het Nederlandse Sanoma-kantoor in Hoofddorp merken ze dat er een nieuw regime is. Bij de uitgever van Viva, Libelle, Nieuwe Revu, Playboy, Donald Duck en nog tientallen andere bekende bladen die in de wandelgangen daarom bekendstaat als het ‘ ministerie van tijdschriften’ loopt ineens een stel Finnen de deur plat. ‘ Die kwamen ons steeds vaker om cijfers vragen’ , herinnert een oud-medewerker zich. ‘ En de Nederlandse managers gingen op hun beurt vaker richting Helsinki.’

Meteen na zijn binnenkomst nodigt Kaukonen namelijk de top-50 van belangrijkste managers en jonge talenten van het hele bedrijf uit voor tweemaandelijkse managementsessies. De eerste bijeenkomst is in februari 2011 in Helsinki. Tijdens zijn openingstoespraak pepert de kale, uitstekend in zijn pak zittende Fin de toehoorders opnieuw in dat ze met Sanoma op een keerpunt in de geschiedenis staan. Het is nu of nooit: de inkomsten uit tijdschriften en kranten lopen al jaren terug, dus het bedrijf moet de komende jaren inventief zijn om te overleven. Onder leiding van Kaukonen gaat Sanoma een nieuwe strategie ontwikkelen en daar mogen de aanwezigen bij helpen. In negen werkgroepen zullen zij de komende maanden het hele bedrijf doorblazen: van nieuwe digitale initiatieven tot de toekomst van de educatieve uitgeverijen, van crossmedia-sales tot de facilitaire diensten. Er zijn bijeenkomsten gepland in Helsinki, maar ook in Amsterdam, Berlijn en diep in de Finse bossen. ‘ One Sanoma’ heet de operatie, want volgens Kaukonen werken de verschillende afdelingen veel te veel langs elkaar heen. De nieuwe chef trekt tien miljoen euro uit voor het programma. Een aanzienlijk deel daarvan gaat naar consultancyfirma McKinsey, die Sanoma intensief zal begeleiden.

BEETJE TRAAG

Het is allerminst toeval dat ‘ The Firm’ haar opwachting maakt bij Sanoma. Kaukonen komt er namelijk zelf vandaan. Als jonge vent schopte hij het bij McKinsey in ruim tien jaar tijd tot partner, waarna hij van 2003 tot 2010 de Finse koek- en chocoladefabrikant Fazer bij de hand nam. Daar maakte hij eerst indruk door de financiën en strategie op het hoofdkantoor te stroomlijnen, om vervolgens de vestiging in Rusland grondig te saneren. Die truc denkt hij bij Sanoma te kunnen herhalen. Vanaf het begin hebben de medewerkers al de indruk dat zij te maken hebben met een typische McKinsey-man: koel, analytisch en zelfverzekerd. Wel een man zonder enig benul van media, laat staan van de tijdschriftenwereld, gniffelen sommigen die hem in Helsinki horen spreken. Een gedreven manager die elk bedrijf uit het slop kan trekken, ongeacht de sector waarin het opereert. ‘ Zijn boodschap werd door vrijwel iedereen met applaus begroet’ , vertelt Koos Guis, op dat moment directeur van de Oost-Europese tijdschriftendivisie. ‘ Je kreeg het gevoel: hier komt een einde aan de lethargie.’

Bij Sanoma schreeuwt dan namelijk zo ongeveer iedereen om een duidelijke visie. Van Kaukonens voorganger, een vriendelijke maar non-descripte Fin, wist eigenlijk niemand waar hij met het concern naartoe wilde. Van oudsher gaf Sanoma in Finland een reeks kranten en tijdschriften uit, en in 2001 was het met de aankoop van VNU voor 1,25 miljard euro in één klap de grootste tijdschriftenboer van Nederland geworden. Het bezat een paar educatieve uitgeverijen, tijdschriften in België en tv-zenders in Finland en Hongarije. In 2005 werd het Oost-Europese media-imperium van Derk Sauer gekocht. De Nederlandse Sanoma-tak maakte met ini-tiatieven als Nu.nl, Startpagina en Kieskeurig al vroeg naam op internet, maar winstgevende nieuwe ontwikkelingen bleven al een paar jaar uit. Al lang voordat in 2008 de crisis uitbrak, liepen de inkomsten uit advertenties en de oplages van de bladen schrikbarend terug, maar echt harde ingrepen bleven telkens uit. ‘ Sanoma was altijd een vriendelijk, ietwat naïef bedrijf’ , zegt een insider. En hoewel kleine ‘ rompredacties’ en lage freelancetarieven bij de tijdschriften usance waren geworden, bleef de echt botte bijl meestal ongebruikt. ‘ Veel werknemers zaten er al decennia en genoten van uit-stekende arbeidsvoorwaarden. Een zeer integere club, maar wel een beetje traag.’

Verpersoonlijking van die cultuur is Dick Molman, die sinds 2006 de Nederlandse tijdschriftentak leidt. Een vriendelijke figuur die als een goede huisvader over zijn bladen en het bijbehorende personeel waakt. Een echte tijdschriftenman, die al meer dan dertig jaar bij het bedrijf rondloopt. Niet het type van de snelle manager. Het liefst draagt hij onopvallende pakken zonder das maar met wit T-shirt onder zijn overhemd. Sinds het uitbreken van de crisis hanteert Molman in Hoofddorp uitsluitend de kaasschaafmethode door hier en daar personeel te laten afvloeien of een overbodig kantoorpand te verkopen. Als baas van de Nederlandse bladentak gaat hij maandelijks naar de Jachthavenweg in Amsterdam-Zuid om daar rapport uit te brengen aan zijn directe baas, de Finse Eija Ailasmaa. Zijn collega-directeuren van de Belgische, Finse en Oost-Europese bladendivisies doen hetzelfde. Een ‘ echte’ ceo, iemand die alles voor het zeggen heeft, is Molman dus niet. In 2009 dringen Ailasmaa en de financieel directeur van de Europese bladentak, Walter van der Schaaff, er bij Molman op aan dat hij gaat reorganiseren. ‘ Maar Molman vond dat niet nodig,’ zegt Van der Schaaff, ‘ omdat hij met zijn ingrepen jaarlijks de bottom line op peil wist te houden. Hij hield Ailasmaa op afstand en ging zo veel mogelijk zijn eigen gang.’ Guis: ‘ Van oudsher vormden de Nederlandse tijdschriften het goudhaantje van Sanoma. Er was altijd hoop dat de inkomsten uit die bladen op termijn weer zouden aantrekken.’

‘ HELDERE AFSPRAKEN’

Naast zijn plannen voor strategische vernieuwing zet Harri-Pekka Kaukonen, die vanwege zijn moeilijke naam al snel ‘ HPK’ wordt genoemd in de Hoofddorpse wandelgangen, zijn tanden in een tweede project: de mogelijke aankoop van tv-zender SBS. Vlak voor zijn officiële aantreden krijgt hij te horen dat de Duitse eigenaar ProSiebenSat.1 zijn zenders (SBS6, NET5, Veronica plus de Belgische tak) in de verkoop doet. Kaukonen ziet wel wat in een tv-avontuur en formeert een team van tien man om zich heen dat zich met de overname gaat bezighouden. Ook Dick Molman zit daarbij. Of SBS daadwerkelijk een slimme aankoop is, beslist de stuurgroep niet zelf. Ook hier besteedt Kaukonen het echte rekenwerk liever uit aan consultants. Dat zijn dit keer niet zijn oude vrienden van McKinsey, maar de rekenaars van de Boston Consulting Group (BCG). Zij onderzoeken of Sanoma winst kan maken met tv-zenders in Nederland en België. Kort daarop presenteren de BCG-boys in Helsinki enthousiast hun resultaten: ja, de financiële voordelen voor Sanoma lopen in de miljoenen. Adverteerders zullen staan juichen en door de organisaties deels samen te voegen, kan Sanoma flink in de kosten snijden. ‘ Synergieën behalen’ heet dat in consultancytaal, dus dit moeten ze doen! Eind januari 2011 legt Sanoma voor het eerst een ‘ non-binding offer’ neer bij ProSiebenSat.1.

Daarmee is de buit overigens nog lang niet binnen, want met onder meer Telegraaf Media Groep (TMG) en De Persgroep van Christian van Thillo zijn er meer kapers op de kust. Hierdoor dreigt een serieuze biedingsstrijd, maar dat maakt het kamp-Sanoma niet minder enthousiast. Wat daarbij helpt is dat Kaukonen binnen no time een uitstekende band opbouwt met Harry Hampson, de dealmaker van JP Morgan die de tent in opdracht van ProSieben probeert te verkopen. Volgens insiders spreekt Hampson achter de schermen al vroeg de verwachting uit dat Sanoma uiteindelijk het gretigst zal toehappen. Sanoma’ s financieel directeur Kim Ignatius toont intern wel zijn twijfels over de risicovolle investering, maar Kaukonen laat zich daardoor niet weerhouden. ‘ Voor alle partijen was duidelijk dat het Kaukonen was die bij Sanoma de beslissingen nam’ , zegt een betrokkene. ‘ Die zakenbankier Hampson had hem helemaal ingepakt voor deze deal.’

Ondertussen broedt in Laren een bekende mediamagnaat ook op een bod op de SBS-zenders. Na een mislukt avontuur met tv-zender Talpa en een niet geheel bevredigend minderheidsbelang in RTL droomt John de Mol weer van een eigen speeltje om ongehinderd zijn formats aan de man te kunnen brengen. Het liefst stapt hij samen met een kapitaalkrachtige partner in SBS, want hij hikt tegen de vraagprijs aan. Hij spreekt een keer met Van Thillo, maar die ziet meteen af van een samenwerking, omdat De Mol aan alle knoppen wil zitten. Meer succes heeft hij bij TMG, waar hij zijn financiële hulp Frank Botman op afstuurt. Eind februari 2011 doen TMG en Talpa een gezamenlijk, niet-bindend bod, maar ook deze samenwerking klapt vanwege het eisenpakket van de Larense mediamagnaat. De TMG-bestuurders willen wel, maar de commissarissen zetten een streep door de plannen. ‘ Ik zou een boek kunnen schrijven over die periode’ , zegt toenmalig TMG-ceo Ad Swartjes gevraagd naar de turbulente gesprekken. Vooral de eis dat De Mol bij SBS de eerste jaren zelf de programmadirecteur wil kunnen benoemen en ontslaan, is TMG uiteindelijk te gortig.

Als De Mol zich kort daarop in Helsinki meldt, blijkt ook Sanoma bereid te luisteren. De Mol is een televisiegenie, is bereid een deel van de aankoopprijs te betalen, en samen optrekken betekent meteen één grote concurrent minder in het biedingsproces, zo redeneert Kaukonen. Dat De Mol met zijn beoogde minderheidsbelang van 33 procent wel het recht eist zelf de programmadirecteur te benoemen volgens kenners van de tv-wereld met afstand de belangrijkste post , vindt men bij Sanoma niet zo’ n probleem. De Finnen mogen op hun beurt als de deal doorgaat de ceo, financieel directeur en commercieel directeur benoemen bij SBS, en dan is het in het bestuur toch drie tegen een? Ook met de andere eisen die De Mol wil vastleggen in een zogeheten content agreement, stemmen Kaukonen en bedrijfsjurist Paul van Driessen snel in. Na de overname zal SBS, elke keer dat het een programma van De Mols Talpa afneemt, een format fee van zes tot tien procent betalen. En wanneer een voor het eerst op SBS uitgezonden Talpa-programma aan het buitenland wordt verkocht, verdwijnt 87,5 procent van de opbrengst in de zakken van De Mol. Zijn woordvoerder bevestigt de percentages niet, maar volgens hem maakt Talpa met alle zenders vergelijkbare afspraken. Anderen spreken echter van een volstrekt bizarre deal. Maar het Sanoma-kamp is blij met de ‘ heldere afspraken’ .

Na een week intensief onderhandelen op het kantoor van ProSieben, in München, accepteren de Duitsers op 20 april 2011 het gezamenlijke bod van ruim 1,2 miljard euro. De laatst overgebleven concurrent, de combinatie De Persgroep-RTL, strandt op de vraagprijs en een paar tegensputterende RTL-commissarissen. Sanoma en De Mol betalen de absolute hoofdprijs: de betaalde goodwill is bijna negenhonderd miljoen euro. De Finnen steken zich diep in de schulden om de deal te financieren: bij veertien banken leent Sanoma netto ruim zevenhonderd miljoen euro, waarmee het totale schuldenniveau van het concern verdubbelt. Bij de miljoenenleningen stellen de banken onder leiding van ING wel een paar keiharde voorwaarden. Zo mogen nettoschuld en bedrijfsresultaat niet uit de pas gaan lopen ten opzichte van elkaar en dient SBS behoorlijke winsten te blijven noteren. Zo niet, dan gaat de rente op de leningen omhoog of neemt in het uiterste geval de bank het roer over.

STRAALJAGERPILOOT

Hoewel het Kaukonen en financieel expert Van der Schaaff zijn die in München hun krabbel onder de miljardendeal zetten, stapt in Nederland Molman nadrukkelijk naar voren als medearchitect. Als een ware McKinseyaan laat Kaukonen de credits voor zijn werk liever aan een ander, en Molman is daarvoor de ideale man. Een half jaar eerder heeft die naast de post van Europese tijdschriftenbaas gegrepen en in de strategische vernieuwingen dreigt de aparte tijdschriftenpoot te worden opgeheven, waarna Molman als de eerste de beste onderknuppel direct aan het bestuur in Helsinki zal moeten rapporteren. Een beetje publieke profilering kan dus geen kwaad. Molman schuift aan bij de persconferentie in het Okura Hotel waarbij de deal bekend wordt gemaakt en zit ‘ s avonds apetrots aan tafel bij De wereld draait door. ‘ Zowel Talpa als wij zitten erin voor de lange termijn.’ Ook op bijeenkomsten van ING en het Nationaal Uitgeverscongres spreekt Molman later trots over de onderhandelingen rond SBS. Dat hij bij sommigen de indruk wekt dat hij eigenlijk geen idéé heeft wat hem allemaal overkomt, deert Molman totaal niet.

Een week na de deal is het ook Molman die de trans-actie mag uitleggen aan de Nederlandse medewerkers. Op het Science Park in Amsterdam treedt hij aan in een boksring. Bij zijn opkomst knalt Eye of the Tiger door de speakers. Interviewer Rogier van ‘ t Hek, hoofdredacteur van Sanoma-titel Hockey.nl, geeft hem daar een paar linkse directen over de mega-overname midden in crisistijd en nog wel van een tv-zender die allerminst soepel draait. ‘ Dit heeft op iedereen hier een enorme impact, ook op mij’ , geeft Molman toe. Hij is nog altijd een beetje ontdaan, zegt hij. ‘ Op het moment dat zoiets rondkomt, realiseer je je: dit is once in a lifetime.’ Pas als hem gevraagd wordt wat hij voelde op het moment van tekenen, blijkt dat Molman niet aan tafel zat bij de ultieme onderhandelingen; hij zat gewoon thuis. ‘ Ik werd gebeld dat het rond was. Toen heb ik voor mezelf een wijntje ingeschonken.’

Een paar maanden later, op 4 oktober 2011, komt voor het vernieuwde Sanoma alles samen als het geheel uitgewerkte One Sanoma-concept aan het hele bedrijf wordt gepresenteerd. Dat mag wat kosten. De Gashouder in Amsterdam is ingericht als een vertrekhal, inclusief stewardessen in rode pakjes. Als eerste stapt Kaukonen het podium op, verkleed als straaljagerpiloot en begeleid door een pompende basdreun. Hij is zichtbaar ongemakkelijk, maar slaagt er tijdens zijn speech in enthousiast te wijzen op de verregaande mogelijkheden van zijn ‘ One Sanoma Winning Journey’ . Het bedrijf wordt gestroomlijnd, verschillende divisies gaan meer met elkaar samenwerken, de tijdschrifttakken vallen voortaan direct onder de ceo en er komt een speciale chief digital officer in het bestuur. Deze nieuwe topman, de Brit John Martin, spreekt even later de verwachting uit dat Sanoma binnen een paar jaar enkele honderden miljoenen euro’ s per jaar zal verdienen met digitale activiteiten. Keynote speaker van de dag is ook een bekende: John de Mol. Die komt met een opmerkelijke boodschap op de proppen. ‘ Kijk, het mooie van onze deal met SBS is dat wij als partners verschillende belangen hebben.’ Sanoma-toehoorders zijn verbijsterd. Huh? Het mooie was toch juist dat ze gezámenlijke belangen hadden? Met zijn uitspraak bevestigt De Mol een gevoel dat sterk is gaan leven bij Sanoma-mensen: hij heeft de Finse bladenbobo’ s gebruikt als onwetende financier voor zijn eigen televisieplannen. Hij en niemand anders bepaalt wat er bij SBS gebeurt. En die miljoenen aan synergieën waarvan Sanoma droomde, is wel het laatste wat hem bezighoudt.

Die verhouding blijkt later op de dag nog eens ondubbelzinnig als SBS-baas Eric van Stade in de zaal een sms krijgt van een journalist van De Telegraaf. Of het klopt dat hij zijn baan verliest en binnenkort vervangen wordt door De Mol-protegé Georgette Schlick? Verbaasd vraagt Van Stade aan Molman of hij deze boodschap kan ontkennen. ‘ Nee, dat kan ik niet’ , antwoordt Molman, waarna Van Stade zijn autosleutel overhandigt en woedend de deur uit beent. Wat Van Stade die niet wil reageren tegenover Quote waarschijnlijk niet wist is dat bij de overname van SBS al was besloten dat hij op termijn zijn biezen kon pakken. Headhunter Egon Zehnder kreeg van Sanoma de opdracht een nieuwe ceo voor SBS te zoeken, maar vlak daarna schoof De Mol hoogstpersoonlijk zijn droomkandidaat tussen de gegadigden. Vervolgens overtuigde hij Kaukonen ervan dat Schlick toch echt de best denkbare baas was voor SBS, waarna Sanoma dus ook op de belangrijkste van de drie posities die het zelf mocht invullen een directeur uit de stal van Talpa posteerde.

NAÏEF OPTIMISME

‘ Het motief van Sanoma om SBS over te nemen begrijp ik wel’ , zegt mediaondernemer en voormalig RTL-directeur Ruud Hendriks. ‘ Je zit met die bladen op een ijsberg die langzaam smelt en dan komt er een reddingsboot langs. Maar dan moet je vervolgens wel blijven meepraten over de koers.’ Sanoma doet echter het tegenovergestelde en maakt daar niet eens een geheim van. Tegen Het Financieele Dagblad zegt Molman ‘ blind vertrouwen’ te hebben in zijn nieuwe zakenpartner en geeft hem daarom carte blanche bij SBS. Formeel fungeert zowel Kaukonen als Molman als toezichthouder op de directie, maar bij SBS worden zij vrijwel nooit gespot. Wel een andere non-executive director: Frank Botman, die namens De Mol een vinger aan de pols houdt. Botman overlegt regelmatig met de in november 2011 door De Mol aangestelde programmadirecteur Remko van Westerloo. Bovendien belanden volgens betrokkenen vrijwel alle nieuwe programma-ideeën ook bij De Mol op het bureau. Toch kan ook hij SBS niet uit de goot trekken. Nieuwe programma’ s als The winner is… en Sterren springen houden het wegglijdende marktaandeel van SBS6 niet staande en ook de andere zenders blijven kwakkelen. Over 2011 noteert de toko nog een klein plusje, maar het jaar erop lijdt SBS een verlies van maar liefst 176 miljoen euro, veroorzaakt door een afschrijving van ruim tweehonderd miljoen aan goodwill; vanaf dan heeft Sanoma dus officieel te veel betaald. Ook loopt het marktaandeel van alle drie de zenders in 2012 verder terug.

‘ We hebben de eerste zes maanden na de overname volledig zitten slapen’ , zegt een van de betrokkenen nu. Maar misschien nog opmerkelijker: ook van het One Sanoma-programma merken de werknemers weinig meer als de chique McKinsey-adviseurs zijn vertrokken. Zonder zijn duurbetaalde vrienden blijkt Kaukonen, zijn stevige eerste indruk ten spijt, toch een kapitein zonder zeebenen. Hier en daar snijdt Sanoma weer wat banen weg, het Europese bladenkantoor aan de Jachthavenweg wordt definitief gesloten, de digitale tak verhuist van Amsterdam naar Hoofddorp, maar verder lijkt elke urgentie te ontbreken. Grote kostenbesparingen of nieuwe, echt winstgevende activiteiten blijven uit. De advertentie-inkomsten en oplages lopen steeds verder terug, maar het heilige geloof in de bladen blijft. Na in 2011 nog een miljoenenbod van Peter Contant op de bladen Nieuwe Revu en Panorama te hebben afgewezen (zie kader ‘ Geen contant voor Revu’ ), lanceert Molman voorjaar 2012 zelfs doodleuk vrouwenblad Fab. Een insider: ‘ Sinds de bekendmaking van dat plan is er twee jaar niets wezenlijks gebeurd. Waarom niet? Naïef optimisme dat alles toch wel weer goed zou komen, dat zit in het dna van het bedrijf.’

Dat blijkt ook uit de op zijn minst optimistische boekhouding: tot eind 2011 rekent het bedrijf er op papier op dat de Nederlandse bladentak met één procent per jaar blijft groeien, ook al dalen de oplages en advertentie-inkomsten al jaren. Sanoma weigert bovendien af te schrijven op de Nederlandse tijdschriften: begin 2012 staat bij de divisie in Hoofddorp nog voor 667 miljoen euro aan goodwill in de boeken, wat zelfs enkele miljoenen hoger is dan een jaar eerder. Intern gaan daarom stemmen op dat de boekhouding steeds meer gevuld raakt met lucht, dat de tijdschriften in werkelijkheid veel minder waarde vertegenwoordigen dan de honderden miljoenen die in de boeken staan. Maar de bedrijfstop luistert niet. Voor financieel directeur Van der Schaaff is dat reden om zijn biezen te pakken. Pas diep in 2012 komt het concern in actie en schrijft alsnog 62 miljoen euro af op de Nederlandse bladentak.

In maart 2013 blijkt onomstotelijk hoe ernstig de situatie echt is. Sanoma geeft een winstwaarschuwing en komt met afschrijvingen: nog eens 35 miljoen euro op de Nederlandse bladentak en maar liefst 392 miljoen euro op SBS ruim eenderde van de waarde in de boeken. Achter de schermen blijkt het serieus te rommelen: Sanoma stuurt bij SBS Georgette Schlick de laan uit en half mei maakt ook Molman bekend aan het einde van het jaar te vertrekken. Officieel omdat Sanoma ‘ nieuw bloed nodig heeft’ , onofficieel omdat hij verantwoordelijkheid neemt voor de aanhoudend slechte resultaten bij de bladentak en het debacle met SBS. Waar Kaukonen hem aanvankelijk kon gebruiken als de man die in Nederland de SBS-deal uitlegde, is hij nu de ideale zondebok de man om te slachtofferen en zo duidelijk te maken dat de bedrijfstop echt wel durft in te grijpen. Al wenst Molman daarover niet te reageren tegenover Quote. ‘ Het is niet zo moeilijk allemaal, hoor. Maar ik heb niet zoveel toe te voegen aan wat we officieel hebben gecommuniceerd. Althans, niet nu.’

MOLENSTEEN

In de maanden daarna nemen de geruchten toe dat de directie ruim twee jaar na de eerste aankondiging nu echt in de organisatie gaat snijden. Tientallen, nee, honderden banen zouden op de tocht staan en Sanoma zou diverse tijdschriften willen verkopen of de nek omdraaien. In de ochtend van 31 oktober geeft Kaukonen duidelijkheid via een presentatie in een kil zaaltje in Helsinki. Onder de noemer ‘ de grootste transformatie uit onze geschiedenis’ kondigt hij ingrijpende maatregelen aan. Sanoma schrijft in één klap nog eens 268 miljoen euro af op de Nederlandse tak. In Hoofddorp gaat het bedrijf verder met zeventien tijdschriften, de rest gaat in de verkoop. Vijfhonderd fulltime werknemers verliezen hun baan. De Belgische en Oost-Europese bladentakken gaan zelfs in hun geheel in de etalage. Eerder die ochtend heeft Molmans tijdelijke opvolger Henk Scheenstra het personeel in Hoofddorp al geïnformeerd. Het hele programma moet in totaal zo’ n honderd miljoen euro aan besparingen opleveren en wordt naar goed Sanoma-gebruik intensief begeleid door een stel accountants, van Deloitte dit keer. ‘ Die jongens zijn hier weer links en rechts komen binnenvallen’ , klinkt het mopperend vanuit Hoofddorp.

‘ We moeten een paar stevige keuzes maken’ , licht Kaukonen in Helsinki toe. ‘ We willen de terugval en het bloeden stoppen. Het is een kwestie van focus, van het vernieuwen van ons aanbod.’ Meer investeringen in digitale projecten moeten Sanoma de komende jaren weer laten groeien, betoogt de Fin. Dat klinkt hoopgevend, maar volgens meerdere insiders schetst analyticus Kaukonen daarmee een veel te rooskleurig beeld. Achter de schermen is de situatie namelijk veel pregnanter: met in drie jaar honderd miljoen euro aan besparingen is Sanoma nog lang niet uit de problemen. Eind 2013 al, zo blijkt uit de eigen boeken, moeten Kaukonen en financieel directeur Ignatius maar liefst 739 miljoen euro ophoesten. Een groot deel daarvan is een schuld die het bedrijf maakte met de aankoop van SBS, die nu geherfinancierd moet worden. Maar de banken zitten voorzichtig gezegd niet te wachten op bijlappen: de leningen voor SBS in 2011 betekenden tot nu toe alleen maar ellende en de destijds afgesproken financiële marges heeft SBS nog niet één keer gehaald. Het is dus serieus de vraag of financiers straks bereid zijn honderden miljoenen bij te pompen. ‘ De huidige ingrepen zijn too little, too late’ , waarschuwt een bron dicht bij het vuur. ‘ Met die leningen voor de SBS-deal heeft Sanoma zijn nek in de strop van de banken gestoken. Ik denk dat het bedrijf binnen enkele maanden tegen een muur loopt. Ze moeten echt met alle scenario’ s rekening houden.’ Kenner Ruud Hendriks is het daarmee eens. ‘ Ik riep eerder al dat de banken zich grote zorgen maakten en SBS een steeds groter blok aan het been zou worden. Helaas heb ik op alle fronten gelijk gekregen. Het bedrijf had het al moeilijk, met SBS kwam daar nog een molensteen bij.’

En terwijl Kaukonen de komende tijd angstvallig de spreadsheets met bedrijfsresultaten in de gaten zal houden, is het geloof onder degenen die hem in 2011 zagen komen goeddeels verdwenen. De McKinsey-man die vele, vele miljoenen spendeerde aan vernieuwingsprogramma’ s, dure consultants en wat kwakkelende tv-zenders, bestuurt drie jaar later een bedrijf dat dieper dan ooit in de problemen zit. Koos Guis: ‘ De credits die hij had, heeft hij volledig verspeeld. Hij heeft met zijn One Sanoma geen deuk in een pakje boter geslagen. Aan de nieuwe visie is geen enkele concrete invulling gegeven. Niets. Nu het water hun aan de lippen staat, kunnen ze wel saneren, maar dat had veel eerder gemoeten.’